關(guān)于民營企業(yè)的組織管理，必須有八條認(rèn)識(shí)

民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設(shè)，必須放在管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。下面是咨詢專家王明夫根據(jù)多年來對(duì)民營企業(yè)生存狀態(tài)的觀察和體會(huì)，分享的關(guān)于民營企業(yè)組織管理的八條認(rèn)識(shí)。

第一條：先沖業(yè)務(wù)，后做組織

業(yè)務(wù)上先走起來對(duì)民營企業(yè)最重要。脫離開經(jīng)營思考和生意上的運(yùn)轉(zhuǎn)，去泛泛地抓組織管理，那就壞事了。組織和管理實(shí)際上是被業(yè)務(wù)拉動(dòng)，所以先沖業(yè)務(wù)后做組織，這個(gè)先后順序別搞錯(cuò)了，業(yè)務(wù)上先走起來最重要。

有一個(gè)深圳的企業(yè)家，品牌非常知名，業(yè)務(wù)做得非常好。在一次與和君的交流中談到，一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的民營企業(yè)家，事先想得了那么完整么？想得了那么完整，做得了那么完美嗎？真想做事業(yè)嗎？先走起來吧！他說民營企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)真實(shí)處境的時(shí)候，不太相信民營企業(yè)家真是按照組織學(xué)所講的原理那樣去完成他的組織建設(shè)的。說到底是先干，干了有問題再去面對(duì)，處理完了再往前干上一程，遇上更大的問題，再繼續(xù)去面對(duì)和解決。我聽了之后覺得這老板很有料，真實(shí)的企業(yè)哪個(gè)不是這樣的？就是干，野蠻生長。出發(fā)是最重要的。

第二條：規(guī)模是重要的

對(duì)民營企業(yè)而言，規(guī)模是重要的，噸位決定地位，體量決定分量。如果你的公司沒點(diǎn)噸位，你很難有地位的，沒有地位求銀行貸點(diǎn)款都很難，利率很高，找親戚朋友幫個(gè)忙都很難。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正做企業(yè)，小而美往往是一己幻想，現(xiàn)實(shí)中很難存續(xù)。真實(shí)中做企業(yè)，野蠻生長也好，亂中取勝也好，跑馬圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上規(guī)模、上體量、占地盤，要亂就讓它先亂一陣子吧。規(guī)模是最重要的，發(fā)達(dá)了的多數(shù)人都具有這一特點(diǎn)。

第三條：奔跑中調(diào)整姿態(tài)

一定是帶著問題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強(qiáng)體質(zhì)，同時(shí)在奔跑中創(chuàng)建地盤，贏得未來，在奔跑中創(chuàng)造你的充實(shí)人生。在中國做民營企業(yè)，有增長就有未來，沒增長意味著危機(jī)就在眼前�？梢詠y點(diǎn)，可以利潤率低點(diǎn)，但是保持企業(yè)的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。

第四條：頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變

增長到一定階段之后，管理問題就突出了。這個(gè)時(shí)候，頭人一定要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)？從抓業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到抓管理，從做生意轉(zhuǎn)到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品轉(zhuǎn)到琢磨人，從經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)到經(jīng)營員工。企業(yè)往前走能不能hold住，關(guān)鍵在頭人的角色轉(zhuǎn)變上。多數(shù)中小企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，就卡在這個(gè)問題上，頭人完不成角色轉(zhuǎn)變，沒有這個(gè)意識(shí)。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

我知道有的民營企業(yè)家，生意做很大了，甚至已經(jīng)上到百億規(guī)模了，自己角色上都還沒有轉(zhuǎn)過來，還沒有扮演管理者角色。他就發(fā)現(xiàn)這仗往前打很難打下去，因?yàn)殛?duì)伍跟不上，甚至是沒有隊(duì)伍。這時(shí)就去挖人，出高價(jià)去找人才，人才來了之后發(fā)現(xiàn)根本搞不定，沒有效率，弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉(zhuǎn)變。

第五條：抓管理一定要因陋就簡(jiǎn)，切忌求大求全求完整

在民營企業(yè)成長的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，回歸常識(shí)就能實(shí)現(xiàn)有效管理�；貧w常識(shí)，用人之常情、事之常理來做管理，就能把生意做得很好。有知識(shí)沒常識(shí)，往往讓管理復(fù)雜化。

當(dāng)然企業(yè)發(fā)展到500強(qiáng)規(guī)模時(shí)，這些話都是不成立的，常識(shí)是管不了這些公司的。但是多數(shù)民營企業(yè)營業(yè)規(guī)模幾個(gè)億、十幾個(gè)億，管理就應(yīng)該因陋就簡(jiǎn)。系統(tǒng)思考、總體布局最終會(huì)使企業(yè)管理變得非常復(fù)雜，員工大量的工作時(shí)間是在滿足你的管理要求，而不是用在真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值上。這就非�？膳隆�員工沒有成就感，工資發(fā)在根本不產(chǎn)生價(jià)值的工作時(shí)間里面去了。

第六條：兩本手冊(cè)打天下

把千頭萬緒的管理工作簡(jiǎn)化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊(cè)，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊(cè)。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊(cè)第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復(fù)雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模，兩頁a4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時(shí)候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊(cè)。企業(yè)文化手冊(cè)同樣如此。所以，管理手冊(cè)和企業(yè)文化手冊(cè)可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁a4紙。本質(zhì)上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

第七條：兩個(gè)kpi是生命線

經(jīng)營上的指標(biāo)是客戶滿意度，管理上的指標(biāo)是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個(gè)kpi，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個(gè)kpi，制度和文化就是有問題的。兩本手冊(cè)務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內(nèi)容對(duì)讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻(xiàn)？只要沒貢獻(xiàn)就要取消，只要有貢獻(xiàn)就要堅(jiān)持。

管理越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)化越好，一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個(gè)極端：一個(gè)極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎(chǔ)管理；另一個(gè)極端是管理過度，管得太細(xì)太嚴(yán)，組織失去活力，管理成本過高。

第八條：菩薩心腸，霹靂手段

做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價(jià)值，讓員工得到價(jià)值，但同時(shí)必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對(duì)重要人物該放手時(shí)要敢于放手，如果出現(xiàn)文化不認(rèn)同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻(xiàn)，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點(diǎn)，利益上大家說清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對(duì)歷史問題的處理要干凈，對(duì)違紀(jì)犯規(guī)者要格殺勿論。隊(duì)伍進(jìn)發(fā)的速度越快，越要嚴(yán)明紀(jì)律，保持隊(duì)形。企業(yè)首領(lǐng)在這個(gè)問題上要表現(xiàn)出絕對(duì)的決絕和硬朗。